HR 2025

HR 2025-serie: Het compensatie compromis

Mensen willen compromissen maken en deze afwegingen zullen waarschijnlijk blijven veranderen, net als uw personeelsbestand. Het compensatie-compromis zal volgens mij de grootste uitdaging zijn voor beloningsteams in de komende vijf tot tien jaar. Werknemers rewards and benefits worden altijd fel bediscussieerd. Trends kunnen worden afgezet tegen de aangeboden soorten vergoedingen. Vaak hangen deze trends samen met de bredere sociale of ecologische agenda. In principe allemaal goed, maar je moet je wel afvragen; hebben individuen er concreet baat bij? Zijn de aangeboden oplossingen motiverend? Zullen ze talent aantrekken en behouden? “Nice to have” beloningen en voordelen passen bij de moderne beroepsbevolking, maar hebben in werkelijkheid een beperkte impact.

Pas verwachtingen aan

De belangrijkste compensatie die wereldwijd steeds vaker wordt gevraagd, is flexibiliteit. Het lijkt erop dat geld geen tijd kan kopen, en dit beperkt zich niet alleen tot compensatie en beloningen, maar tot de opzet van werk. De verwachting is dat als ik maar vier dagen per week wil werken, het bedrijf zal helpen dit mogelijk te maken. Als ik op afstand wil werken, soms of altijd, zal het bedrijf dit mogelijk maken. Dit is natuurlijk niet voor alle rollen mogelijk. Niet flexibel zijn, creëert een rekruteringsuitdaging. De bedrijven die het meest flexibel zijn, zullen het meest succesvol zijn in het grote geheel. Deze flexibiliteit moet zich ook uitstrekken tot het volledige beloningspakket. Mensen willen afwegingen maken en deze afwegingen zullen waarschijnlijk blijven veranderen zoals uw personeelsbestand. Ik denk dat dit de komende vijf tot tien jaar de grootste uitdaging zal zijn voor beloningsteams.

Luister naar en leer van uw werknemers

U moet een afspiegeling zijn van de situatie waarin u zich als bedrijf en werkgever bevindt. Veel bedrijven doen regelmatig enquêtes onder werknemers, maar vaak genieten mensen niet van de output omdat de bevindingen niet zijn zoals verwacht. Wat bijvoorbeeld als veel van de collega’s een bedrijfswagen willen, hoewel HR-futuristen dit als een verdwijnend model hebben gezien? Het is niet mijn taak om te beoordelen of dit goed is of niet. Het is mijn taak om een beloningsmodel te creëren dat aansluit bij de behoeften van onze bestaande en potentiële medewerkers.

Het compromis: auto van de zaak

Hoewel men misschien werkt aan een beleid voor auto’s met een lage emissie, en dit combineert met flexibele arbeidsmogelijkheden, is de realiteit dat zoveel organisaties in kleinere steden bevinden. De verbindingen met het openbaar vervoer zijn misschien niet zo uitgebreid als die naar grote steden en voor velen is de enige realistische manier (en de voorkeur) om naar het werk te gaan met de auto – en een van de belangrijkste redenen waarom ze een auto nodig hebben, is om werken! Bovendien kunnen niet alle rollen worden aangepast aan flexibel werken. Daarom is het logisch om dit als een voordelenoptie aan te bieden. Het aanbieden van treinkaarten en andere reisopties kan deel uitmaken van de benefits. In Duitsland is een treinkaartje bijvoorbeeld voordeliger dan een auto vanwege het loonbelastingstelsel. Mensen kunnen ook in de trein werken, dus het woon-werkverkeer wordt onderdeel van de werkdag. Er zijn ook heel praktische redenen waarom mensen een auto van de zaak willen. Veel werkende mensen hebben een traditionele gezinsopstellingen. Mensen krijgen graag een gezinsauto als auto van de zaak. Het is een voordelig alternatief voor de aanschaf van een voertuig. Dit is zeer waardevol en hoewel HR het idee van de wellnessvoordelen leuk vindt, hebben mensen praktische beloningen nodig. Er is een trend voor holistische voordelen, maar vaak is de opname vrij laag. Yogalessen zijn volgens rooster, eentje die misschien niet werkt met werkbehoeften. Bovendien worden ze niet gezien als toegevoegde waarde; iets wat anders buiten bereik zou zijn. Ze zijn leuk als ze beschikbaar zijn, maar niet als salarisoffer. Organisaties kunnen merken dat ze veel geld uitgeven aan een service die maar door een paar mensen wordt gebruikt.

Maak van uw bedrijf een plek waar mensen kiezen om te werken

In de toekomst zullen beloningen zoals ze nu zijn verdwijnen – niet de praktijk, maar mensen die overwegen voor uw bedrijf te werken, zullen er op een holistische manier naar kijken. De moderne beroepsbevolking bekijkt al wat er bij de baan hoort. Locatie, comp-pakket, collega’s en de mogelijkheid om overal te werken zijn allemaal belangrijke overwegingen. Een belangrijk ‘voordeel’ dat vaak over het hoofd wordt gezien, is cultuur en management. Is uw organisatie een plek waar mensen willen werken? Zeer gemotiveerde, hooggekwalificeerde mensen leveren hoge prestaties. Een middelmatig alternatief zal matige resultaten opleveren. Reputatie is nu kwetsbaar. Sociale media verspreiden het woord en verplichte rapportage voor grotere bedrijven komt steeds vaker voor. Alleen een enorm compensatiepakket kan een giftige omgeving voor sommige mensen acceptabel maken, maar niet voor iedereen. Diversiteit en carrièremogelijkheden staan hoog genoteerd in alle leeftijdsgroepen. Bij veel internationale bedrijven zorgen zaken als de rapportage over beloningsverschillen tussen mannen en vrouwen in het VK voor open discussies over het onderwerp – de manier waarop u gedwongen wordt dit te doen, is misschien niet de juiste manier, maar het leidde tot gesprekken. Vaak wordt ingezien dat, hoewel er geen daadwerkelijke loonkloof is die veel organisaties gemeen hebben, het feitelijke probleem is dat hoe hoger je in de organisatie gaat, hoe minder vrouwen je in hogere functies vindt. Het loon is vaak hetzelfde, maar het aantal is aanzienlijk lager.

Maak het voor herintreders mogelijk om een vergelijkbare loopbaan te hebben

Over het algemeen zou ik zeggen dat het de terugkeer is naar het werk waar het probleem zich voordoet. Met dit inzicht moeten we alle vrouwen in staat stellen een geweldige en vergelijkbare carrière te hebben, als hun mannelijke collega’s. Bedrijven moeten een omgeving creëren waarin vrouwen weer goed aan het werk kunnen. Dit zal de beloningen in de toekomst beïnvloeden. Het is bijvoorbeeld beter om een baan op te splitsen tussen twee hooggekwalificeerde vrouwen dan het risico te lopen beide te verliezen. Als u dit proactief aanpakt, krijgt u een rekruteringsvoordeel ten opzichte van de markt.

Eén maat past niet allemaal

Ik geloof niet in wereldwijde benefit programma’s. Ja, u kunt een strategische vangrail bepalen, b.v. we willen een eersteklas werkgever zijn met de beste particuliere gezondheidszorg, maar de beschikbare opties verschillen per land. U moet rekening houden met veel elementen, zoals die welke overheden aanbieden, belastingwetgeving enzovoort. Er zijn ook verschillende rollen binnen een organisatie waar een enkel voordeel niet van toepassing kan zijn. Er zijn functies, zoals eerste hulpdiensten, detailhandel en productie, waarbij een werknemer ter plaatse en voor een bepaalde tijd aanwezig moet zijn.

Het volgen van trends kan ook gevaarlijk zijn

Momenteel zien we een terugkeer naar de motivatie van de oude school – een terugkeer naar variabele beloning. Woon een branche-evenement bij en het is duidelijk dat er een circulaire beweging is naar bonusstructuren. Drie tot vier jaar geleden zei elke HR-er dat de bonuscultuur zou verdwijnen. Toen organisaties dit aansneden, bleek het niet populair bij degenen die werden gemotiveerd door het vermogen om meer te verdienen per inspanning, gemeten aan individuele en groeps-KPI’s. Ik voel me echt slecht voor de bedrijven die zich haastten in de tijd en kosten voor het wegwerken van bonussen, die ze nu terug moeten brengen. Hier valt een les te leren. Luister naar uw personeel, niet naar de media en laat u niet leiden alleen omdat anderen het doen.

Gereed voor de toekomst van werk

U moet zelfbewust zijn als u uw beloningssetup wilt moderniseren. Je moet herkennen wat waardevol is voor bestaande en voor nieuwe medewerkers. De jongere generatie wil beslissen hoe ze worden vergoed. Ik denk dat het zover zal komen dat we de optie zien om € 50, – minder salaris per maand te krijgen in ruil voor een MacBook in plaats van een standaardapparaat. Deze afweging is omdat technologie belangrijk voor hen is. Als iets iemand een goed gevoel geeft, waarom zou hij dan zijn waarde verminderen door hem niet toe te staan technologie te hebben die hem motiveert? Wat flexibel werken betreft, denk ik dat de belangrijkste reden waarom zoveel organisaties geen beleid voor thuiswerken hebben, is omdat ze geen duidelijk beeld hebben van wat ze willen bereiken. Als alle teamleden weten waar ze naartoe werken, kunnen ze overal werken. Als mensen niet duidelijk hebben waarom ze iets doen, zal het altijd moeilijk zijn om mensen thuis te laten werken, maar dit is meer een kwestie van people management. Bedrijven moeten weten wat, waarom en wanneer ze mensen nodig hebben om dit te bereiken en dit vervolgens mogelijk maken.

Wat er ook gebeurt, we hebben nog steeds geld nodig om rekeningen te betalen

Dit alles gezegd hebbende, ik voorzie geen drastische veranderingen in beloningen in de komende 10 jaar. We zullen nog steeds basissalarissen hebben. Dit is tenslotte de reden waarom we naar ons werk gaan: om rekeningen te kunnen betalen. Maar de overgang naar praktische voordelen is de sleutel. Benefits die tastbare kansen bieden aan mensen en de mogelijkheid om benefits in te ruilen om een pakket op maat te maken.

5 tips voor een succesvolle beloningsstrategie

  • Ga naar beloningen beoordeling met een open geest.
  • Wees reflecterend over wie je bent als bedrijf, waar je wilt zijn en wie je nodig hebt om je daar te krijgen.
  • Begrijp precies wat uw hele personeel motiveert.
  • Forceer “global” niet bij de organisatie – pas global alleen toe waar dit daadwerkelijk van toepassing is.
  • Volg trends niet blindelings.

Philipp Bastian is Vice President Global Total Rewards bij GfK.

Wat gaat er nog meer veranderen tussen nu en het jaar 2025?  Waar moeten we ons in HR op voorbereiden?