Design Thinking

Le Design Thinking s’applique-t-il vraiment aux Ressources Humaines ?

Popularisé en 1987 par Peter Rowe, le Design Thinking trouve en réalité ses origines dans les années 50 et les travaux du publicitaire américain Alex Osborn.

Mais qu’est-ce que le Design Thinking exactement ? Pourquoi un concept créatif plutôt réservé au départ à des milieux où l’innovation est centrale, se retrouve-t-il dans le débat RH ?

C’est à ces questions, et quelques autres, qu’Emilie Fages, Design Thinking & Employee Experience Manager pour NGA Human Resources, a souhaité répondre. Le Design Thinking, tendance de fond dans les RH ? A vous de juger.

Quelle est la spécificité du Design Thinking conçu pour les RH ?

A vrai dire, Il n’y a aucune spécificité. Le Design Thinking peut s’appliquer à n’importe quel secteur d’activité et à n’importe quel département de l’entreprise. L’aspect intéressant du Design Thinking pour les RH est d’inciter ces dernières à reprendre possession des problématiques liées à l’innovation et à se recentrer dans le même temps sur l’humain et les besoins des collaborateurs.

En d’autres termes, conduire les RH à s’approprier et à gérer les changements organisationnels et technologiques en vigueur mais aussi ceux qui vont apparaître, sans omettre la finalité liée à la gestion des hommes. Innover, avec et pour les hommes en quelque sorte, en lieu et place de la seule vue par les outils RH qui a capté l’essentiel de l’attention et des projets au cours des 15 dernières années.

Quelle définition donner au Design Thinking ?

Le Design Thinking est une méthodologie de résolution de problèmes. C’est un principe qui permet d’engendrer l’innovation via la collaboration au sein d’un groupe. En français, on parle de « pensée créative », ce qui biaise quelque peu la réalité de ce qu’est le Design Thinking et le limite à la réflexion pure, alors qu’il s’agit en fait de concevoir une résolution concrète, une application dans la réalité, à une problématique identifiée au préalable.

Il n’y a Design Thinking que lorsqu’on arrive à créer des prototypes et à tester ce que l’on veut mettre en place. La notion d’itération, à savoir essayer – échouer – améliorer, est également primordiale. On ne met pas en place une fois pour toute mais on conçoit, on teste et on reprend ce qui ne fonctionne pas ou ce qui a besoin d’être optimisé.

Autre point important pour la définition : le Design Thinking repose sur une méthodologie et permet donc à tout un chacun de devenir innovant et créateur.

Quelles sont les différentes étapes à mettre en place lorsque l’on souhaite avoir recours au Design Thinking ?

En premier lieu, il est bien entendu nécessaire de délimiter la problématique à traiter de manière à clairement définir les attentes.

Une fois que le sujet a été déterminé, la partie la plus importante consiste à choisir les participants à l’atelier Design Thinking. On parle d’un atelier au sens propre du terme. Pas de Design Thinking efficace sans participation active, sans collaboration, sans écoute. Toutes les parties prenantes comptent.
Le Design Thinking repose donc sur les participants à la démarche et sur la pluralité des rôles et savoir-faire représentés. Je conseille souvent aux entreprises qui font appel à moi de réunir (dans une même pièce ndlr) un groupe de personnes qui est, soit impliqué dans le processus RH à repenser, soit impacté par celui-ci.

Je parlerais presque d’un échantillon représentatif. Représentatif du point de vue des compétences nécessaires à la démarche, représentatif de la population qui sera concernée par les nouvelles mesures, solutions ou processus initiés à la suite de la démarche de Design Thinking.

Un autre travail qui peut être fait de manière préliminaire réside dans les entretiens. La richesse du Design Thinking vient de la phase empathique, on se met littéralement à la place de notre client (définitions de profils/personas). Il est donc essentiel de parler aux acteurs concernés, de les connaître, de comprendre leurs besoins, leurs points de blocage, leur vision des choses par rapport à une problématique donnée.

Dans ce cadre, on cherche à répondre à quatre questions :

Quoi ? (« What is ») – C’est la définition du problème. On analyse, sur le terrain, le ressenti, le vécu, les difficultés rencontrées par les personnes impactées par la mesure, la solution ou le processus à reconsidérer.

Et si ? (« What if ») – On commence à libérer la créativité des individus. C’est la « lettre au Père Noël » pour ainsi dire ! On imagine un environnement professionnel sans contraintes de temps, de moyens financiers, de moyens techniques ou de ressources humaines. Je demande aux personnes d’envisager ce dont elles auraient besoin dans l’absolu pour résoudre le problème identifié.

Quel choix ? (« What wows ») – On passe à la partie créative. Il s’agit de déterminer quelle solution conserver et prototyper.

Qu’est-ce qui fonctionne ? (« What works ») – On teste et on procède à des itérations. Il est en effet important de voir ce qui fonctionne ou pas, de se tromper, de recommencer et d’accepter de modifier jusqu’à arriver à la solution la plus satisfaisante possible. C’est d’ailleurs l’un des points essentiels du Design Thinking.

Quels sont les bons comportements nécessaires à la réussite d’une démarche de Design Thinking ?

La première chose est d’écouter attentivement. Il ne s’agit pas seulement d’entendre ce que les personnes expriment. C’est évidemment important mais il faut surtout, investiguer, creuser pour aller plus loin et détecter les besoins implicites.

Autre comportement indispensable : prendre en compte une pluralité de points de vue. Traiter un problème uniquement à partir de la vision du dirigeant ou du manager, équivaudrait, par exemple, à se mettre des œillères. Il faudra également écouter les équipes opérationnelles ou les utilisateurs (les fameux « clients internes »).

Troisième chose : aller sur le terrain et voir les personnes dans leur environnement de travail. De quel type d’espace de travail parle-t-on ? Quelles sont les interactions entre les personnes ? Comment les outils mis à disposition sont-ils utilisés ? Y a-t-il cohésion ou non ?

Ensuite, lorsqu’on passe à l’atelier Design Thinking lui-même, tout le monde doit rester concentré. L’objectif est d’échanger, de discuter et d’être le plus créatif possible. Aucun ordinateur, pas d’e-mails et les smartphones éteints.

Enfin, penser c’est très bien, mais agir c’est encore mieux ! C’est l’objectif ultime : parvenir à une solution qu’on va effectivement mettre en œuvre.

Le Design Thinking est-il applicable à toutes les situations ?

En théorie, oui ! En réalité, il n’est pas nécessaire d’appliquer une démarche de Design Thinking dans toutes les situations. Les problématiques auxquelles il est possible d’apporter des réponses concrètes en analysant des données, en se servant de ce que le passé nous apporte, ne nécessitent pas d’avoir recours au Design Thinking. En revanche, si votre environnement a changé, disons que vous êtes confronté à une transformation totale de la pyramide des âges dans votre entreprise, induisant des modes de management inédits dus aux nouvelles générations, vous ne pourrez plus vous appuyer sur des informations ou des expériences passées. Dans ce cas, une démarche de réflexion et d’innovation initiée par le Design Thinking peut s’avérer une aide précieuse.

De même, si quelque chose ne fonctionne pas de manière optimale mais que la cause n’est pas clairement identifiée, le Design Thinking peut s’avérer très utile pour déterminer le problème puis concevoir la réponse appropriée.

Quel avenir pour le Design Thinking ?

Déjà, le Design Thinking n’est pas une méthode nouvelle. Ses prémices remontent aux années 50, l’approche telle qu’on la connaît aujourd’hui a été décrite dans un livre de Peter Rowe sorti à la fin des années 80 et, depuis une petite dizaine d’année, on voit des ateliers Design Thinking fleurir un peu partout.

Je vois une limite au phénomène actuel : que l’approche soit caricaturée et que l’on n’en retienne que les aspects les plus faciles, comme les séances de collage de post-it sur un tableau par exemple. Ce serait réellement céder à un effet de mode sans aucune valeur pour personne, consultants et clients.

En revanche, si on s’empare totalement de l’approche, à savoir, dépasser la seule réflexion pour finalement concevoir des solutions, les tester sur le terrain, éventuellement échouer, se remettre à travailler et procéder à des itérations, alors on crée non seulement un cercle vertueux mais une démarche réellement pérenne et donc d’avenir.

Les clients pour lesquels j’interviens sont toujours ravis d’avoir entamé une démarche de Design Thinking. Elle leur permet d’aller à la racine d’un problème. Souvent, on arrive à une liste d’améliorations, voire d’innovations à mettre en place et à une démarche d’accompagnement mais, finalement, tout cela n’est possible et ne représente un futur que si l’entreprise est moteur. C’est sa volonté, son projet qui va déterminer l’impact réel, et effectivement positif, du Design Thinking sur le moyen et long terme. Enfin, n’oublions pas que le Design Thinking est une démarche collective qui va engendrer de nouveaux projets et entretenir ainsi une spirale positive.

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avril 22, 2019