HR

Ulrich-modellen: Fungerer den fremdeles?

Finn ut om Ulrich fortsatt virker i 2025! Last ned den endelige HR i 2025-rapporten:

Det er nå over 20 år siden Dave Ulrich publiserte den klassiske boken om HRM (Human Resource Champions). En generasjon med HR-fagfolk har brukt Ulrich-modellen som grunnlag for å omdanne HR-funksjonene sine. Den var basert på forestilllingen om å skille rollene for avgjørelsesprosesser, administrering og forretningspartnere innen HR. Det endelige målet var å skifte rollen til HR fra administrasjon til strategi. Den lovet en lys fremtid for de som implementerte denne tilnærmingen. Nå som Ulrich-modellen har tilbakelagt noen år, er det på tide å spørre om den har fortjent sin plass eller om dens storhetstid er forbi. Hvis dette er tilfellet, kan det være aktuelt med en tidlig pensjon.

«Guruen» Ulrich

Ulrich har oppnådd guru-status og ble nylig hyllet som «HR-ens far» av HR Magazine. Og det er vel fortjent med tanke på innvirkningen han har hatt på yrket. Mange hevder imidlertid at modellen er irrelevant og upraktisk i det 21. århundret. Enkelte hevder at den, til tross for å ha gitt mange fordeler, har vært en skuffende reise, og at HR ikke er mer strategisk nå enn det var i 1995. Tilhengerne trodde kanskje at det kom til å bli enkelt. Forny HR-teamet og kall det en forretningspartnere, bygg et servicesenter, kast inn litt teknologi, og kall det for en transformasjon. Så er jobben gjort. Hvis det bare hadde vært så enkelt. De fleste slet med å bare få én av disse komponentene rett, for ikke å snakke om alle sammen. Kanskje ikke problemet ligger i Ulrich-modellen, men i måten HR-yrket hoppet på et konsept det knapt forstod. Det ble forenklet, og de beste bitene ble «håndplukket». Mange ignorerte rett og slett delene som enten virket for vanskelige å implementere eller som var for vanskelig å forstå.

Hva ligger i et navn?

Ulrich hadde aldri som hensikt at roller som «forretningspartner» skulle utgjøre en fasit for organisering av HR. Han gjorde dem aldri direkte om til spesifikke jobber (selv om arbeidet hans generelt har blitt tolket som om han gjorde det). Som følge av dette, har mange organisasjoner opprettet forretningspartner-rollen før de introduserte delte servicesentre eller outsourcing av serviceleveringen sin. Dette gjorde at forretningspartnere sto igjen med den umulige oppgaven med å balansere en transaksjonell arbeidsmengde med kundens strategiske forventninger. Han var også tydelig på at ansvaret for å omdanne HR ikke bare ligger hos HR-avdelingen. Den daglige lederen og ledelsesgruppen har også nøkkelroller i dette. Selv i dag har mange organisasjoner fremdeles ikke et integrert system for HR-oppføringer, rekruttering, læring, lønn, kompensasjon og talenthåndtering. Dette etterlater hull i administrativ effektivitet og ledelsesinformasjon, Ulrich-modellens nøkkelpilarer. Det skremmende er at mange (om ikke flesteparten) av HR-fagfolk har tilegnet seg annenhånds kunnskap om Ulrichs arbeid. Dette har vært gjennom konsulentfirmaer, artikler, konferanser og profesjonelle nettverk. Bortsett fra å uttale navnet hans feil (det uttales Ul-rich, ikke Ul-rick*), viser forskning at det er få HR-fagfolk og konsulenter som faktisk har lest verket hans. Og enda færre holde seg oppdatert om de siste utviklingene.

Oppdatering av den opprinnelige modellen

Ulrich la vekt på at han i løpet av de siste 20 årene stadig har oppdatert og revidert den opprinnelige tenkningen sin. Alle som jobber med den klassiske modellen fra 1996 er nødt til å være utdatert. Hans nyeste arbeid (2012) om HR-kompetanse er den seneste fasen i tenkningen hans. La oss ikke glemme at han i bunn og grunn er en akademiker, evig pragmatisk, og villig til å endre teoriene sine dersom de ikke støttes opp av bevis. Til tross for dette forbli grunnprinsippene bak «Ulrichsisme»:

  • Definere en tydelig rolle for HR
  • Forstå hvordan den gir konkurransefortrinn for organisasjonen
  • Opprette en struktur som gir verdi
  • Deretter måle den.

Ulrich er ikke perfekt, men modellen er et veldig godt utgangspunkt.